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【失われた20年は挽回されたか】「日伯経済交流」＝高山直巳＝
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ニッケイ新聞に日伯論談という日本とブラジルのコメンテーターに色々な話題で自由に語って貰う趣向で何時も読み応えのある記事が掲載さえている。今回は、1月9日付で掲題の【失われた20年は挽回されたか】という記事が取り上げら得ておりこれを見つけたリオの山下さんがBATEPAPOのメーリングリストに紹介しており全文を一緒掲載して置きますが、『「世界第二の工業大国」の虚像が日本を世界に寄付行為ばかりする政府にして、「ブラジル120万の日系社会の存在」が逆に進出企業をコロニアレベルから脱却できなくしていないでしょうか。』とのコメントに我々移住者の存在、日系コロニアの存在が、日本からの進出企業がブラジルで伸び切れない一つの要因ではないかとの問題提起に強い興味を覚える。皆で考えて行かねばならない問題と思う。
写真は、ニッケイ新聞に掲載されていた高山直巳さん（東京農業大学卒）の写真です。
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２０１０年１月９日付け ニッケイ新聞WEB版より
テーマ「日伯経済交流」＝高山直巳＝失われた20年は挽回されたか
１９８０年代はブラジルの対外債務危機やハイパーインフレによって経済が混乱し「失われた１０年」、１９９０年代は日本側のバブル崩壊によって「失われた１０年」と呼ばれ、日伯経済交流は合計２０年の空白期が生じたと言われてきた。
では、その２０年の長いトンネルから抜け出し、ブラジル経済が成長軌道に突入した２０００年以降、日本企業はこの遅れを挽回してきたであろうか。残念ながら、ごく一部の分野を除いて、日本企業の対伯投資は依然動きが鈍い（２００８年の日本の対伯投資は急増したが、それは鉱山会社の権益取得という特殊要因に過ぎない）。
日本企業の国別進出数は２００８年現在、中国の５千社を筆頭に、アメリカの３３００社、タイの１６００社に対し、ブラジルはわずかに２６０社に止まり、１９７０年代から横這いである（東洋経済出版社調べ）。
要するに、ブラジルの政治経済が安定しても、新興国の代表として高成長国に変貌しようが、日本側の動きは、さほど変わっていないのが実情である。
かけ声だけの日伯経済交流
来年も官民や財界レベルのミッションが盛んに行き来することであろうが、その度に「補完関係」、「２１世紀の大国ブラジル」と、年がら年中、同じような賛辞が並べ立てられる。おそらく今年は「新幹線、サッカーＷ杯、オリンピック」などの話題が加わることになろう。
それは、さながら「日伯経済交流スピーチコンテスト」とも言えるものであり、長年同じようなことを聞かされてきた立場からすると、少々辟易しているのが正直な感想である。
２０１０年は、「失われた２０年」から数えて、次の１０年目となるが、前述した通り、大きな変化もなく、日本が金融危機からの立ち直りが遅れている状況を考えると、「失われた２０年」は「失われた３０年」になりかねない。
ブラジルの日本企業の進出スタイルは「小さく産んで大きく育てる」と言われる。初期投資を小規模にして、その後、徐々に規模拡大するという考え方だが、実態は「産みっぱなし」のケースも少なくない。
赤ん坊と同じと考えるならば、産んだ以上、親会社は責任をもって資本も技術も人材も投入して、全力で支援しなければ子供は大きくは育たない。また自助努力で規模拡大を図ろうとしても親会社が権限を委譲しないのでは、子供は伸びるに伸び切れないことになる。
ブラジルの高成長の波に乗り切れていない日本企業
一方のブラジル経済の成長は、企業の成長にも反映している。例えば、ここ数年でブラジル企業は、世界的大企業がいくつも誕生している。ペトロブラス、ヴァーレの躍進は言うに及ばず、昨年世界最大の食肉企業となったＪＢＦフリボイ、サジアとベルジゴンの統合によって生まれたブラジル・フーズ、銀行ではイタウ・ウニバンコ、商業ではポンデアスーカルと、業界再編でブラジル資本のグローバルプレーヤーが次々と誕生している。
このようにオンリーワン（業界を支配するトップ企業）を目指した企業競争が熾烈化しているのは世界の潮流であり、それが生き残りのための戦略になっている。
ブラジルで活動する日本企業でオンリーワンは数社に過ぎない。ブラジルの銀行界には１００行余りの銀行が存在するが、上位５〜６行で市場全体の８割以上を掌握する。ところが世界の大銀行である日本の銀行は、ブラジルでは上位５０行にさえランキングされていない。
また、地上デジタル放送で日本方式を獲得した日本勢だが、エレトロニクス部門は、今やＬＧとＳａｍｓｕｎｇの韓国勢に凌駕されている。他の業種についても大同小異であり、悲観的に断じるならば、多くの日本企業はブラジルの高成長の波に乗り切れていないのが実態である。
日本人の海外における企業経営
ところで、海外に赴き、経済活動を行って来たという点では、企業も移民もその原点は同じである。ブラジルの日本移民は、１００年に及ぶ歴史の中で農業から商工業、金融へと活動分野を多様化させ、この間、様々な企業が誕生した。しかし、日本移民によって創設された企業は、コチア、南銀はじめ、夥しい数の企業が消え去った。
日本の進出企業が伸び悩み、コロニア企業が崩壊した惨状を目の当たりにしていると、その原因は、単に経済や財務上の問題ではなく、日本の歴史的文化的要因にも深く関係しているようにも思える。
日本人は、四方を海に守られているため、歴史的に他国に侵略されることはなかったが、一方で国際体験の機会を失った。そのため外国人を管理し、組織的に動かし、事業を繁栄させるという、いわば海外での企業経営における経験蓄積もない国民性が培われた。
このように考えると、日本人の海外における企業経営は、単に資本と技術を持ち込むだけでなく、海外での企業経営のあり方を根本から確立しなければ、永続的な発展は難しい。
グローバリゼーションが加速し、日本企業の海外での活動がますます重要性を増している今日、いかにして海外に定着、発展して行くかを経済的側面のみならず、文化的側面からも追求して行かなければならない状況に立たされている。
高山直巳（たかやま なおみ）
ジャパンデスク社長。ブラジル政治経済情報を提供するジャパンデスク社を1990年に創設、現在に至る。在伯30年。
山下＠リオです
ニッケイ新聞に、メンバーの高山さんの寄稿がありました。
高山さんお説の通り、日本企業のブラジルへの進出は、精神面で韓国や欧米諸国に初めから負けているように思われます。米国、ドイツ、オランダ、スペイン、スイス、イタリアそれぞれにブラジルの各業界のTOPグループに企業が進出しており、鉄道や武器にみせるフランスの売り込みの積極性も見習うべきです。
日本はへりくだって下から始めますが、韓国は後発でも始めから市場のTOPの座をねらい、中国が本気になったら資金力にものを言わせて、大企業を丸ごと買うような進出を始めるのではないかと思われます。
「世界第二の工業大国」の虚像が日本を世界に寄付行為ばかりする政府にして、
「ブラジル120万の日系社会の存在」が逆に進出企業をコロニアレベルから脱却できなくしていないでしょうか。
この夢想を忘れ、１世が30から40代の優秀な2,3世を表に立てて、その後ろ盾になり、日本とのアプローチに専念すれば、事態が変わると思うのです。
どこかに平成の岩崎弥太郎はいないか。
東京の松川さんのコメントです。
拝読いたしました。
日伯間の例から書かれていますが、結局のところこれは世界各国どこの国との関係にもあてはまるものです。
”親”会社と”子”会社のあり方、日本でよく取り上げられるようになった家庭・教育問題と決して無縁のはずはありません。
松川
山下さん 栗田です。
ご無沙汰いたしております。
本年もよろしくご指導のほど、お願いいたします。
高山さんの寄稿を読ませていただきました。
また山下さんの「疑問」について、僭越ながら、以下小生の考えを述べさせていただきます。
ご批判のほど、お願い致します。
先ず日本企業が、特にＴＯＰグループがブラジルにもっと力を入れないのか？という「疑問」ですが、地理的な問題、日本本社の経営者の問題、本社のブラジル担当者の問題、ブラジル現地代表の問題、現地営業マンの問題が存在しています。
全て「人」に関わる問題だと言えましょう。
山下さんの「コロニアが足を引っ張ってるのでは？」との「疑問」は少なくても小生は賛成できませんし、むしろ「これからは、コロニアの子弟が活躍するに違いない！」と信じています。
１−地理的な問題
ご存知の通り、ブラジルは余りにも遠い国です。
日本の近くに、より魅力的な国々（インド、中国、アメリカなど）があれば、それ以上の魅力をブラジルは見せなければなりません。
残念ながら小生の頭には浮かびません。
敢えて申し上げますと、「極めて優秀な日系二世、三世が多くいる！」ことかと考えます。
日系だけではありません、非日系の方も大変優秀な方が多くいらっしゃいます。
地理的なデメリットは、日本本社の幹部の方が、そー頻繁に来れないこと。
長期出張はほぼ不可能であること。更に（全ての幹部の方がそうではありませんが）あの時差ぼけを出来れば避けたいと生理的に決めつけることが挙げられます。
幹部の方にブラジル出張をしていただけないデメリットは、「ブラジル案件が本社の経営会議の議題にも上らない。上ってもひと押し、ふた押しは期待できない。」といったハンデーにつながります。
余談ながら小生の経験では、「兎に角現地でイベントを作り、ＯＯさん来て下さい。
会長、社長、専務。お客さんがお待ちですよ。従業員が是非来てくださいと、いつも言ってますよ。」など興業活動に努めました。
「百聞は一見にしかず」来ていただけば、後はこちらのもん。良いことばかりでは勿論ありませんが、メリット＞デメリット効果はありました。
ただ、「ＯＯさんはブラジル出張からお帰りになり時差ぼけで、一週間大変だった。
振り回さないで。」と役員、部長からクレームを沢山頂きましたが。
この地理的な問題の解決策はない。併し、それをいかに縮少化するかは後述ご参考。
２−日本本社の経営者の問題
投資国として、ブラジルがどれだけ魅力ある国か？に尽きます。
「ノーリスク、ハイリターン」の投資国になれば申し分ないのですが、「そんな国はどこにあるのだ！」とお叱りになるでしょう。御尤もなお叱りです。併し現実は大変厳しいこともご理解下さい。
過去ブラジルの投資をして、どれだけの企業が、どれほどの損失を被り、どれだけの方を絶望のどん底に陥れたことか、「ブラジル進出の失敗例」といった書物があれば、多分納得されるのですが、如何せんこの種のレポートは「秘」扱いで公にされていません。
銀行、商社、メーカー、保険、不動産、ゼネコン、はては宗教団体まで、大きなかつ痛い火傷を過去、一度ではなく、二度三度と被っていることは事実です。
「ブラジル投資の失敗」で出世が出来ず、心の底からブラジルを恨んでいる方、「俺の目の黒い内は、断じてブラジル再進出を阻止する。」と公言される方、「ブラジルは怖い。誰が好んであんな国に金を出すか。」とうめき散らす方。などなど個人的に多くの方を存じ上げています。でもご安心下さい。
まだまだ「ブラキチ」は結構いますし、「何かもっと投資できないか？」と虎視眈々とその機会を狙っている方もいらっしゃいます。
また「ブラジル経験者」で本社の最高幹部になられる方も、以前より増えてきました。
この方々が堂々と旗が振れるよう、現地社長はもっともっと頑張らないといけません。でも、キーワードは「ノーリスク、ハイリターン」なのです。
３−本社のブラジル担当者の問題
どの企業であっても、（小生のこれまでの経験、見聞、情報からして）キーマンはやはり「本社のブラジル担当者」だと思います。
量的にも質的にも、本社とブラジル子会社のかけ橋として、適格なかつ冷静なレポートが出来るか否かにかかっています。
以前は余りにもブラジルの業容が小さく、話題性も欠如していたし、ジェットコースターの業績に振り回されたこともあり、（兼務であるという立場で）出来れば赤字だけにはならず、そーっとブラジル案件を処理していたかもしれません。
併し、ＢＲＩＣＳ以来、注目度は上がって来つつあります。
「ノープレイ、ノーエラー」の時代は終わりつつあります。
多くの企業が優秀な若手を「ブラジル研修生」として派遣し、帰日後、ブラジル担当につくケースが増えつつあります。
余談ながら、つい最近、某社の「本社のブラジル担当者」とお話する機会がありました。
こちらの勉強不足もありますが、こちらが教えるどころか、教えを頂戴致しました。
質問の内容も、こちらが答えることが難しいものばかり。参りました。
ただ面目ないので、「昔の話」だけは面しろ可笑しくお話してお開きにいたしました。
小生が今後の日本企業のブラジル投資に関し、一部の悲観論者に、「いやーご安心下さい。これからは違いますよ！！！」と楽観説を唱えるのは、日本本社もそろそろエースを投入しつつある現実を知っているからです。
４−ブラジル現地代表の問題
ＯＯ会社の社長は立派であるとか、ＯＯ会社の社長は何であーなのかとか、本社はあの社長を「ブラジルに島流し」させたのではとかは申し上げません。
それぞれ本社は熟考に熟考を重ね、人選されたことを、まず受け入れましょう。
小生の経験から申し上げますと、社長とは会社の顔である以上、対内外すべて「顔」を向ける必要はあります。
その中で、もっとも「顔」を向けるべき相手は、「お客様」であり、「本社」だと考えます。
「お客様」は毎日のパンやご飯を頂く糧。「本社」は「親」であるからです。
社長で「お客さん参り」をしない社長は失格。社長で「親をレスペクト」しない仔（会社）は勘当ものだと申し上げたい。
何も「上」を向いて仕事をしなさい。とは申し上げてはいません。
「人」「物」「金」についてのレポートのみならず、「仔会社はどのように進もうか？」について、常にレポートすべきだと考えます。
「親」にとって、いつも「仔」が心配なのです。
また、永続的に「親」と「仔」の関係は保たれるのです。
更に前述、「地理的な問題」を解決するため、現地代表は年最低二回は本社に出頭すべきです。
週一あるいは月一の「テレビ会議」も必要でしょうが、「顔を見せる」ことは小言の一つ二つ覚悟しないといけませんが、「親を安心させる」効果で、ひょっとして「おこずかい」を頂けるかもしれません。
余談ながら、小生が訪日しますと、「今度はいくら持っていくの？」と皮肉たっぷりに話しかけられました。こちらも悔しいので、相手がびっくりするような額を言ったこともありました。
もうお亡くなりになった元会長が、「何があっても、年二回は帰ってこい。本社の雰囲気を感じるだけでも、無駄ではない。」ともお話になっておられました。
くたくたになって、時差ぼけもお構いなしの日本出張。従業員の皆さんから、「頑張って来て下さい。」の励みの言葉が支えになって、まー良くやって来ました。
ときどき「本社は何も分かってくれない。」とか「本社は何一つ言ってこない。」とか、はては「もう我々のことを本社は忘れたのかなー。」とか言った発言をお聞きします。
何故本社の悪口を言う前に、自分の努力不足に反省の念を持たないのか、残念でなりません。
まだまだお若い現地の代表者、時差ぼけを克服して、もっともっと「参勤交代」に精を出されては如何でしょう。
５−現地営業マンの問題
いよいよ本題に入ります。
山下さん高山さんの御心配にお応えいたします。
私見ながら確信して申し上げますと、日本企業が今一つなのは、「営業戦略が欠如」しているからではないでしょうか。
「営業」は「戦争」なのです。
農耕民族が狩猟民族に勝とうとするなら、農耕民族におさらばし、一日も早く狩猟民族に鞍替えしなくてはいけません。
鞍替え出来なければ、狩猟民族を雇わないといけません。
多くのブラジル進出企業の営業マンは「農耕民族の末裔（日系人）」という実態から，如何に脱皮するかが問題だと思います。
もし「奇襲作戦」を考えるのなら、「狩猟民族の末裔（非日系人）」を雇わなければなりません。
併し、本社から派遣されるトップにしろ、営業担当は「日本語が話せる」との理由で、どうしても日系人を雇ってしまいがちです。
営業企画を計る段階で、地方で生まれ、近くの日本語学校に通い、会合は日系の団体で、学校では日系人とたむろし、家で教会でそして先生から「日本人の美徳」を聞き、都会に出てきても、相変わらず日系としか付き合わず、就職先はこれまた日系。
たまに付き合う非日系人は「日本びいき」であったり。
どこで「非日系」の考え方、趣向、嗜好、行動様式、好き嫌い、口喧嘩、殴り合い、戦いを学ぶ機会があり、その経験知を反映出来ているのでしょうか？
マクロしかり、ミクロしかり、営業の相手は非日系なのではないでしょうか。
小生は最近、多くの企業に「過度的」に非日系人を営業担当につけなさい。
但し「営業企画」は駐在員が忍耐強く非日系人に本社のフィロソフィー、政策、方針、目的を説明するように。そして、必ず日系をサブにつけて、勉強させなさい。
また常に「チェック」機能を働かせて、誤っていると思えば、即指摘して直すように心掛けては如何でしょうと助言しています。
「栗田の意見はそれだけか！」
「こんな事だったら誰にでも言える！」
とのご批判に答えましょう。
最近の「日系人」の変わり様についてです。
二十、三十代の日系人が「農耕民族」から「狩猟民族」に変身しつつあることです。
多くの彼らが都会生まれであることから端を発し、いろいろな会合に顔を出し、学校も、日系人が居ないところであったり、堂々と非日系人と恋愛し、結婚。どの様な人種とも対等に付き合い、
口喧嘩は負けないし、殴り合いも決して引けを取らない連中が段々出てきています。
学歴も一流、ポ語、英語、フランス語、日本語をペラペラしゃべり、えー日本とアメリカに留学。
学生時代にトレイニーで入った欧米企業で、少なくてもマネージャーまで出世し、三十代の初めにマイホームはもちろん、別荘の一つ位持ち、共稼ぎの自宅にはベビーシッターが。
趣味は？の問いに、アウトドアーは車レース、スカイダイビング・・・インドアーはＤＶＤ、劇（ＴＥＡＴＲＯ）、ワインといったもの。
彼らは「日本企業」の良さをキチンと把握しており、チャンスがあれば、「日本企業」に転職してもよいと考えているのではと思います。
ただ潜っていますので、ちょっとやそっと表に出てきません。
これらの方々のため、日本企業のため、そしてブラジル（の消費者）のため、何とか一人でも二人でもこのような方々を「営業企画」に「営業の前線」に登用し、「日本企業ここにあり！！」と叫んでみたいと考えている今日この頃です。
頭を押さえられた日系二世の御子息がお父さんが出来なかったことを着実に進めていることはひょっとして、アメリカ日系三世の方より、量的にも質的にも上回るのではと思ったりしているのは、小生だけでしょうか。
「極めて大きな財産」は企業では失敗したでしょうが、「人作り」では成功した。それがコロニアの歴史の意味ではないでしょうか。
以上
追伸
鍵富さん ご無沙汰いたしております。
貴殿のご意見を是非お聞かせ下さい。
栗田 さん 皆さん 南の和田です。
初めまして?と言うべきなのでしょうか？山下さんと神戸高校で机を並べていた同級生で城島商会を連絡所(手紙の受け取り場所）にして1962年から1964年まで2年間早稲田の政経を休学して中南米7各国を移住地を中心にほっつき歩きオリンピックの年に一時帰国、復学し一応大学は卒業して1965年からゴヤスの山奥での牛飼い2年、リオの石ブラスで1年、ポルトアレグレの総領事館で5年半、丸紅ポルトアレグレで21年間お世話になった上1995年に丸紅ブラジル会社の現地役員を辞任して現在のささやかなさわやか商会を家族と共に設立15年目に入っています。この1月2日に古稀を迎えそろそろ現役を退くべきとは思いながら好きな売った買ったの仕事を続けています。
仕事と共に趣味?的な『私たちの40年!!』と言う1962年5月11日にサントスに到着したあるぜんちな丸第12次航の681名の同船者仲間のその後の移住受け入れ先国への定着の過程を戦後移住史の一部として書き残して置きたいとの気持ちで管理運営しているホームページが有りますが、今回山下さんが紹介された高山さんのニッケイ論談の記事をこの寄稿集に収録させて頂いており今回の栗田さんのコメント、それに対する早川さんのコメントと続いており貴重なこの書き込みも一緒に収録しておきたいと思いますので宜しくお願いします。
私個人としては、我々を含む戦後移住者(1世）が日本からの進出企業においてそれなりのクッション役と言うか日本側経営者と現地のブラジル人との間で他の国には無い貴重な役割を果たして来たと思っていますが、山下さんが指摘されているように狭い日系コロニアの存在そのものが日本からの進出企業の伸び悩む原因の一つになっているのではないかとのご意見には耳を傾けるべきではないかと思っています。皆さんの経験を踏まえた活発なご意見が飛び交うと面白いですね。
山下＠リオです
高山さんが、新聞に投稿したが反応がないと嘆いていたのですが、Batepapoでは猛烈な反応があって安心しました。
ブラジルに2世3世の優秀な人材が存在することは言うまでもありません。ただし、この人材を便利やとして使ってはならず、重役かTOPとして使わねば彼らの実力は発揮できないと思います。したがって人材は別に日系でなくとも良いのです。
小生、パナソニックやTDK、リコーなどブラジル進出の応援をしました。1971頃には関西の弱電のメーカー数社の進出に少しはお役に立ちました。その手法は、訪伯する日本の社長や重役にブラジルを好きになってもらう。大自然を見せ、うまいものを食べてもらって、美女のいるところも案内する。夜も寝ないで案内して、進出してもらいましたが、残念ながらその殆どが撤退してしまいました。
今、70歳になって考えてみて、少し間違っていたかなと反省しています。
120万の日系人が存在するとなると、日本の本社はどんな人選をするでしょうか。外国語よりも日本語の上手な人が選ばれる傾向が強くなります。駐在員が日本語主導の場合、現地でどのような人を幹部に選ぶでしょうか。
通訳兼秘書役の人が重役になる傾向が強くなります。人材銀行もそのような人材を選んで送り込む傾向がでてきます。さらに活動範囲も日系人の多く、料亭、割烹、日系ゴルフ場、カラオケのあるサンパウロ中心の展開になります。
以上で、残念ながらコロニアレベルから脱却できなくなったと言えないでしょうか。
事業はおっしゃる通り、真剣勝負であって、目的のための最適な場所と最適な人材を選ばねば、とうてい国際競争には勝てないと思われます。
FIATは後出ですが、サンパウロには進出せずミナス州に進出して短期にトップ・グループに入りました。
フランス自動車各社もサンパウロをすっとばして地方に進出し製造数では日本以上です。
韓国も若手の優秀な人材が大きくまかされて、ブラジル人を使いこなしています。
もう一つ事業の目的を、「ブラジルのトップ・グループに入ること」と明確に歌えばそれなりの資本金、場所と人材が選ばれたことと思います。
コチア組合も南米銀行も「コロニアのための」を念頭においたのが、失敗の主原因といえないでしょうか。
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